5.05 Wywiady

5.05 Wywiady– „Flamal” S.A., internet

„ELITY” „Kurier Podlaski” „Nowe Życie Gospodarcze” „Życie Warszawy”

Wywiad udzielony czasopismu „ELITY - Ludzie, Fakty, Kariery, Osobowości” (str. 60,61) NR 5/2 (6/7) MARZEC-KWIECIEŃ 2002

PIONIERZY KAPITALIZMU

Pierwszą w PRL-u spółkę akcyjną założyli pracownicy Politechniki Warszawskiej na podstawie Kodeksu Handlowego z 1934 roku. Od czasów II Rzeczpospolitej była to też pierwsza w kraju firma, która emitowała własne akcje i miała swoich akcjonariuszy.

Wielobranżowe Towarzystwo Techniczno – Wdrożeniowe Flamal S.A. zostało zarejestrowane w Warszawie w 1984 roku. W okresie najlepszej prosperity w latach 1986-1989 w 15 oddziałach rozrzuconych po całej Polsce, przedsiębiorstwo zatrudniało prawie 800 osób i miało roczne obroty – w przeliczeniu na dzisiejsze pieniądze – rzędu 300 mln rocznie.

Flamal miał swoje zakłady produkcyjne, a także oferował usługi budowlane i zajmował się doradztwem technicznym oraz pracami techniczno-wdrożeniowymi. W trakcie kilkuletniej działalności inżynierowie z tej firmy wprowadzili na nasz rynek kilkadziesiąt nowych, opatentowanych urządzeń elektrycznych i elektronicznych.

Zapomniany kodeks

Marek Pilawski, jeden z dyrektorów generalnych Flamalu w 1983 roku, był adiunktem Politechniki Warszawskiej. W uczelni pracował od 16 lat. Z propozycją założenia pierwszej w PRL-u spółki akcyjnej zgłosili się do niego koledzy z pracy: Krzysztof i Janek, którzy odkryli, że tego typu firma może powstać na podstawie Kodeksu Handlowego z 1934 roku, który nie został uchylony i miał moc prawną.

- O istnieniu Kodeksu niewiele osób w kraju wiedziało i trudno było zdobyć ten dokument – wspomina Marek Pilawski. – My mieliśmy tylko jeden egzemplarz. Na ksero skopiowaliśmy kodeks w kilku egzemplarzach, aby mogli się z nim zapoznać pracownicy urzędów, w których rejestrowaliśmy działalność. Firma została zarejestrowana i otrzymała zgodę na działalność gospodarczą na terenie całego kraju we wrześniu 1984 roku w Urzędzie Wojewódzkim w Warszawie. Jednak pierwszy oddział Flamalu nie został założony w stolicy tylko w Kielcach.

- Próbowaliśmy w różnych miejscach – mówi były dyrektor. – najbardziej korzystne warunki, tzn. przychylni nam urzędnicy Rady Narodowej, znaleźli się w Kielcach, dlatego właśnie tam wystartowaliśmy. Zarząd towarzystwa miał siedzibę w Warszawie, a oddziałem kierował oddelegowany do tego miasta dyrektor.

44 odważnych

W pierwszych miesiącach 1984 roku do spółki dołączyło ponad 40 osób ze środowiska akademickiego – pracownicy Politechniki Warszawskiej i Uniwersytetu Warszawskiego. Tym samym została zamknięta lista akcjonariuszy założycieli. Razem było ich 44. Każdy z nich zainwestował w nowo powstałą firmę po 10 tys. zł (w tym czasie była to połowa miesięcznych zarobków). Kwota 440 tys. zł była więc całym kapitałem, jakim dysponował Flamal.

Kielecki oddział firmy działalność rozpoczął od usług budowlanych. W ramach pierwszego zlecenia w jednej z kieleckich szkół pracownicy firmy wyremontowali klatki schodowe i zamontowali ścianki działowe.

- Zaczynaliśmy od robót budowlanych, gdyż były to jedyne możliwe zlecenia, które mogliśmy przyjąć na początku – tłumaczy Marek Pilawski. – w tym czasie firmy remontowo--budowlane otrzymywały od zleceniodawców zaliczki na poczet wykonanej pracy. Dla nas było to ważne, gdyż na początku nasz kapitał był niewielki.

W ramach drugiego zlecenia firma miała wyremontować dach na budynku jednego z kieleckich przedsiębiorstw. Zleceniodawca postawił jednakże jeden warunek – „wypłacimy 2 mln złotych zaliczki, jeżeli zobaczymy, że rozpoczęliście remont.”

- Bez tych pieniędzy nie mogliśmy przystąpić do pracy – wspomina Pilawski. – Cóż było robić. Kupiliśmy wiadro, linę, kubeł i trochę smoły. Trzech naszych pracowników ze sprzętem weszło na dach i zaczęło remont. Dopiero wtedy inwestor wypłacił zaliczkę.

Flamal nabiera rozpędu

Po półrocznym okresie działalności Flamal otrzymał zlecenie na wykonanie remontu dużego budynku przemysłowego. Po ostatecznych rozliczeniach okazało się, że wstępny kosztorys został zawyżony i zleceniodawca zapłacił o 20 mln więcej niż powinien.

- Oddaliśmy te pieniądze – mówi Pilawski. – Co się wtedy działo? Sprawa odbiła się w kraju głośnym echem – komentowano to w urzędach wojewódzkich i firmach budowlanych. Efekt był taki, że oddział kielecki otrzymał zamówienie na prace remontowo-budowlane z dwuletnim wyprzedzeniem.

Po sukcesach w Kielcach spółka zaczęła tworzyć nowe filie na terenie całego kraju, m.in. w Warszawie, Katowicach, Lublinie, Zielonej Górze, Poznaniu. W sumie powstało 15 oddziałów, które zajmowały się różnorodną produkcją, np. działały tam 4 zakłady produkcji elektronicznej, biuro projektowe i konsultingowe, zakłady budowlane, zakłady mechaniczne, zakłady chemiczne, zakłady produkcji w drewnie. Jednym z lepiej funkcjonujących był oddział w Białymstoku, którym zarządzał dyrektor Jerzy.

Techniczne nowinki

Produkcję urządzeń elektrycznych i elektronicznych Flamal rozpoczął w 1984 roku. Najpierw powstał uniwersalny prostownik do ładowania akumulatorów dla stacji obsługi samochodów, kółek rolniczych, POM-ów.

- Do tej pory nie było takiego urządzenia – wyjaśnia Marek Pilawski. – W jednej skrzynce znajdowały się wyjścia na 6, 12 i 24 volt. Pierwsze prostowniki zaczęliśmy produkować w garażu kolegi. W ramach pierwszego zamówienia zrobiliśmy 200 prostowników dla Agromy--Kraków-Batowice. Drugą partię tych urządzeń zamówiła centrala handlowa Techmazbyt. Łącznie wykonaliśmy ponad 1000 takich prostowników.

Z czasem, gdy zaczęły powstawać kolejne oddziały i zakłady, Flamal rozszerzył swoją produkcję do ponad 20 różnego typu nowych urządzeń-prototypów – nowinki techniczne, np. miernik parametrów mikroklimatu w szklarniach, sygnalizatory cyfrowo-akustyczne dla banków, urządzenie do suszenia zawilgoconych elementów betonowych zbrojonych, powstawały w specjalnie powołanym do tego celu Centralnym Laboratorium Badawczo-Rozwojowym „Celbar”, którym kierował Dyrektor Ryszard. Wszystkie nowe wyroby były opatentowane i miały atesty techniczne.

- Wychodziliśmy z założenia, że najbardziej nam się opłaca produkcja sprzętu, którego na rynku nie ma, a który znajdzie wielu nabywców. Produkowaliśmy głównie dla przedsiębiorstw państwowych.

Na budowach w RFN

W 1986 roku w Ministerstwie Handlu Zagranicznego spółka uzyskała koncesję na prowadzenie działalności w zakresie handlu zagranicznego i eksportowych usług budowlanych. Pierwsze zlecenie, za pośrednictwem emerytowanego pracownika centrali handlowej, firma zdobyła w Berlinie Zachodnim.

- Z niemieckim przedsiębiorstwem podpisaliśmy umowę na dostawę kostki brukowej z granitu – wspomina Pilawski. – Kostkę transportowaliśmy z Bydgoszczy drogą wodną – rzekami i kanałami żeglugowymi. Do Berlina wysłaliśmy kilkanaście barek – każda z nich zabierała 500 ton kostki.

Po realizacji pierwszego zlecenia pojawiły się kolejne. Za pośrednictwem Biura Handlowego w Kolonii spółka zdobyła kontrakty na usługi budowlane w okolicach Stuttgartu.

- W ciągu trzech lat zbudowaliśmy tam kilka obiektów przemysłowych – mówi inżynier Pilawski. – W RFN nasza brygada liczyła od 20 do 40 pracowników. Eksport usług budowlanych do Niemiec przynosił firmie 50% zysków.

Akcje spółki

Pierwsze akcje Flamalu pojawiły się w 1984 roku. Były one drukowane na specjalnym papierze w Państwowej Wytwórni Papierów Wartościowych. Spółka wyemitowała siedem pakietów. Wszystkie akcje były imienne, ale były wśród nich także akcje uprzywilejowane, akcje zwykłe oraz akcje gratisowe.

– Każda z nich miała odcinki potwierdzające wypłatę dywidendy – wyjaśnia Marek Pilawski. – Ponieważ w tamtych czasach nie istniał publiczny rynek akcji, musieliśmy stworzyć rynek wewnętrzny. Powołaliśmy Biuro Obrotu Akcjami i opracowaliśmy Regulamin Obrotu Akcjami. Naszymi akcjonariuszami byli pracownicy firmy oraz ich znajomi. Mieliśmy 162 akcjonariuszy i wydaliśmy 1000 akcji.

Akcjonariusze firmy po trzech latach działalności spółki zaczęli otrzymywać dywidendy.

Koniec działalności

Firma zakończyła działalność w 1989 roku. Dlaczego tak się stało, wyjaśnia były dyrektor generalny Flamalu.

– Złożyło się na to wiele przyczyn. Prowadziliśmy wówczas 34 place budów. Kilka z nich wykonywaliśmy na zlecenie PKO BP. Z niewiadomych przyczyn zaczęliśmy tracić te kontrakty. Na rynku zaczęło obowiązywać zbójeckie prawo. Przestała się liczyć solidna robota, a ważny stał się jedynie zysk. Wiele naszych kontraktów podkupiły tańsze firmy, które nie zawsze wywiązywały się z umów. Nie byliśmy przygotowani na taką sytuację. Flamal formalnie istnieje, ale nie prowadzi działalności gospodarczej.

Kurier Podlaski Nr 162 (1066) Białystok, 21-23. 08. 1987 r.

Przedsiębiorstwo nowej fali

Rozmowa z MARKIEM PILAWSKIM – Dyrektorem Generalnym Wielobranżowego Towarzystwa Techniczno–Produkcyjnego „Flamal” S.A.

Kieruje pan pierwszą prywatną spółką akcyjną zarejestrowaną po wojnie w naszym kraju. Łatwo było ją założyć? Nie rzuciliście przypadkiem wyzwania ustrojowym pryncypiom ?

- Nie sądzę, rzuciliśmy raczej wyzwanie opornej biurokratycznej machinie i nie ukrywam, że kosztowało nas to sporo nerwów.

Co stało na przeszkodzie: urzędnicy czy prawo, które oni muszą respektować?

- Urzędnicy, a przede wszystkim ich niechęć do nowych zjawisk, do niekonwencjonalnych i niesztampowych rozwiązań. Przepisy regulujące funkcjonowanie spółek są spójne i jasne. Do prawa nie można mieć zastrzeżeń, raczej już do ludzi, którzy różnie je interpretują.

Ma pan na myśli kodeks handlowy z lat trzydziestych? Może on już nie pasuje do dzisiejszych czasów, jest sprzeczny z innymi przepisami?

- Kodeksu z trzydziestego czwartego roku do dziś nikt nie uchylił. Problem raczej sprowadza się do tego, że jest bardzo źle z jego znajomością w urzędach różnych szczebli. Kiedy w 1980 roku zaczęliśmy starania o utworzenie spółki, wiele z nich nie dysponowało kodeksem. Nauczeni doświadczeniem zawsze mieliśmy ze sobą kilka odbitek ksero, które rozdawaliśmy urzędnikom. Tak na wszelki wypadek, żeby oni nie tracili czasu na poszukiwania w archiwum czy bibliotece. Nie wspomnę już o wydeptywaniu ścieżek do ministerstw w poszukiwaniu wykładni, bo przecież nie było żadnych wzorców, jak te przepisy zastosować w praktyce. Tak jest zresztą i dziś, co odczuliśmy na własnej skórze, kiedy otwieraliśmy oddziały terenowe „Flamalu”. Jeden z nich uzyskał limit zatrudnienia na 350 osób, inny tylko na 15 osób, a więc tyle, ile może zatrudnić rzemieślnik. W każdym województwie to samo prawo jest odmiennie interpretowane.

Z jakich wzorców wy korzystaliście?

- Oczywiście z przedwojennych. Naszym prokurentem jest Pan Władysław, który przed wojną tę samą funkcję sprawował właśnie w spółce akcyjnej.

W końcu więc dopięliście swego?

- Tak, po czterech latach, gdy zatwierdzono nam statut i wydano pozwolenie.

Dlaczego akurat wybraliście spółkę akcyjną, a nie z ograniczoną odpowiedzialnością?

- Dlatego, że spółki z ograniczoną odpowiedzialnością można zawiązywać tylko w celach gospodarczych. Natomiast spółkę akcyjną można powołać także w celach naukowych, badawczych itd.

Z tego, co wiem, na temat prywatnych spółek krąży wiele legend i niedomówień. Niektórzy je hołubią, inni podejrzewają o różne machinacje. Co pan na to?

- Dyplomatycznie to pan ujął. My niekiedy spotykamy się z nieskrywaną niechęcią, a nawet wrogością.

Dlaczego?

- Weźmy chociażby taki przykład. Nasze ekipy remontowo – budowlane osiągają duże zyski, co w państwowym sektorze jest nie do pomyślenia. Niektórzy więc ludzie wysuwają tylko jeden wniosek: w tych spółkach muszą zdrowo kombinować. Prawda jest jednak taka, że my nie manipulujemy cenami, kosztami, nie dopisujemy „lipnych” godzin, żeby hołubić robotnika, nie mamy „czapy” w postaci rozbudowanej administracji, a płacimy za rzetelnie wykonaną pracę. Wszystko odbywa się na zdrowych zasadach ekonomicznych.

Jaką, pańskim zdaniem, rolę mogą odegrać spółki w II etapie reformy?

- Jestem przekonany, że ogromną, zwłaszcza, że autorzy założeń II etapu na nie stawiają. Spółki są po to, aby wypełnić luki w systemie gospodarczym. Większość to jednostki innowacyjno – wdrożeniowe, rozwiązujące problemy, którym nie podoła sektor uspołeczniony.

Może pan podać przykład?

- Proszę bardzo. Załóżmy: jakiejś firmie potrzeba stu unikalnych aparatów lub kilku urządzeń. Daję panu słowo, iż żadnemu zakładowi państwowemu lub spółdzielczemu nie opłaci się przestawiać produkcji na ich wykonanie. Nie podejmie się tego rzemieślnik, bo jemu z kolei krótka seria nie opłaca się, gdyż ma on bariery ekonomiczne, surowcowe, organizacyjne, marketingowe itd. Weźmy inny przykład. Kombinat wybudował sobie osiedle, ale nie starczyło już czasu ani możliwości, żeby postawić tam przedszkole albo sklep. Trudno z powrotem ściągać całą tę machinę na plac budowy tylko dla jednego budynku. Im to się nie opłaca i w kombinacie nikt nie chce zawracać sobie tym głowy. A my taką robotę zawsze weźmiemy. I odpowiadając na pańskie pytanie: reform nie da się przeprowadzić bez wyzwolenia ludzkiej inicjatywy. Spółki to nic innego, jak tylko zespoły ludzi, którzy chcą realizować swoje pomysły, posiadają chęć działania, chcą się samorealizować. Inność spółek polega na tym, że tutaj inicjatywa nie wychodzi od szefa, a z dołu, od szeregowego pracownika. On rzuca pomysł, jest jego głównym wykonawcą, sam finalizuje sprawę, dba o reklamę, marketing, toteż do wykonania konkretnego zadania, zlecenia, powołujemy zespoły, które od początku do końca je realizują, na zasadzie nadzoru autorskiego, myślą jak zwiększyć obrót, wiedzą czy zarobili na siebie, czy nie.

Do czego więc sprowadza się rola akcjonariuszy?

- „Flamal” ma w tej chwili 100 akcjonariuszy, akcje są imienne i umiejscowione, stąd nie można ich zbywać. Akcjonariusze jeśli chcą, mogą pracować w spółce, służąc jej swoimi ideami i pomysłami.

Zapachniało mi Alvinem Tofflerem, jego „Trzecią falą” i „Szokiem przyszłości”, gdzie pisał o przedsiębiorstwach trzeciej generacji.

- W przypadku „Flamalu” może jeszcze nie jest tak, jak przewiduje Toffler, jest to początek procesu dopracowania się polskich doświadczeń w tej dziedzinie. W przedsiębiorstwie trzeciej generacji nie ma więzów hierarchicznych, lecz tylko więzy informacyjne, ze wszystkimi tego konsekwencjami. Nie ma ściśle określonej drabiny służbowej, jego struktura jest elastyczna i podatna na wszelkie zmiany. Przedsiębiorstwa drugiej generacji istniejące na Zachodzie (u nas mamy do czynienia jeszcze z pierwszą), nastawione są głównie na masowe opanowanie rynku w danym produkcie, natomiast przedsiębiorstwa nowej fali operują wyłącznie na mini rynkach i na tych mini rynkach pracują. Bo zbiór tych mini rynków daje dopiero cały rynek.

Ale to kwestia dalekiej przyszłości. Czym się zajmuje „Flamal”, co może zaproponować potencjalnym klientom?

- Zgodnie ze statutem zajmujemy się opracowywaniem i wdrażaniem nowych technologii, wynalazków, rozwiązań technicznych w niemal wszystkich dziedzinach gospodarki. Przyjmujemy zlecenia na prace remontowo – budowlane, usługi doradztwa technicznego i organizacyjnego z zakresu budownictwa, medycyny, chemii, informatyki i im pochodne. Produkujemy urządzenia mechaniczne, awaryjne czujniki temperatury, mierniki galwanizerskie, przełączniki kierunku prądu, a nawet preparaty biochemiczne wspomagające procesy oczyszczania ścieków w urządzeniach komunalnych oraz szambach indywidualnych. Dlatego też zakładamy powoli mini fabryczki, własne pracownie, realizujemy programy badawcze zamówione przez zakłady przemysłowe i instytucje.

Jeżeli jeszcze powie pan, że przymierzacie się do budowy elektrowni atomowej, to już nie uwierzę.

- Akurat nie budujemy, ale dlaczego by nie? Możemy wybudować i elektrownię jądrową. We „Flamalu” obowiązuje taka menadżerska maksyma: do rozwiązania dowolnego, ale zdefiniowanego problemu, potrzebne są czas i pieniądze. Nasze biuro doradztwa technicznego może w każdej chwili przyjąć takie zlecenie, jednocześnie proponując zleceniodawcy wysokokwalifikowaną kadrę łącznie z autorytetami naukowymi.

Jakiego zlecenia nie możecie przyjąć?

- Przede wszystkim takiego, które przyniesie straty, albo będzie nieopłacalne. Takiego pomysłu nie kupujemy, zaś za dobre pomysły płacimy.

Za idee też?

- Tylko za te, które nadają się do wdrożenia. Robimy to na zasadzie nadzoru autorskiego, czyli tak, aby realizacja projektu możliwie ściśle odpowiadała założeniom autora. Nie dopuszczamy do sytuacji, kiedy autor robi swoje, fabryka swoje, a rzecz wychodzi całkiem inna, co w naszym kraju jest na porządku dziennym.

Przed kilkunastu dniami pańska spółka uzyskała pozwolenie na utworzenie białostockiego oddziału terenowego, jako jednego z siedmiu istniejących w kraju. Dlaczego zdecydowaliście się tutaj działać?

- Ponieważ „Flamal” jako osoba prawna nie ma żadnych ograniczeń terytorialnych dla swojej działalności. My oczekujemy, że wiele białostockich przedsiębiorstw zainteresuje działalność naszej spółki, gdyż z pewnością w II etapie reformy będą chciały wdrożyć u siebie nowe rozwiązania, technologie, konstrukcje. My gwarantujemy solidność, a przede wszystkim szybkość w realizacji zleceń.

Dziękuję za rozmowę.

„NOWE ŻYCIE GOSPODARCZE”, dwutygodnik nr 7/299, s.44 - 45, z dnia 8 kwietnia 2001 r. oraz nr 9/301, s. 42 - 45, z dnia 6 maja 2001 r.

W jakich okolicznościach został Pan Dyrektorem Generalnym i Prezesem Zarządu Spółki?

Pierwszym Dyrektorem Generalnym i Prezesem Zarządu Spółki był Krzysztof (mój były student). Pełniłem wtedy obowiązki Dyrektora Biura ds. Nowych Uruchomień i zajmowałem się budowaniem podstaw przyszłego rozwoju Spółki. Po pewnym czasie, za zgodą Krzysztofa, Zarząd dokonał zmiany na stanowiskach. Krzysztof został Dyrektorem ds. Rozwoju, a ja zostałem Dyrektorem Generalnym i Prezesem Zarządu tej Spółki.

Propozycja objęcia tej funkcji w firmie nie była dla mnie zaskoczeniem, nie była też przyjęta natychmiast. Byłem wtedy pracującym naukowo adiunktem, człowiekiem wyrwanym zza politechnicznego biurka. Zdawałem sobie sprawę z odpowiedzialności, jaka ciążyła na Dyrektorze, odpowiedzialności wobec urzędów i wobec akcjonariuszy. Zdawałem sobie też sprawę z braku własnych doświadczeń menedżerskich i wiedzy z zakresu zarządzania. Zresztą, gdzie wtedy adiunkt mógł tę wiedzę i takie doświadczenia zdobyć? W tej sytuacji zaproponowałem, aby Dyrektorem Generalnym Spółki został człowiek spoza grona akcjonariuszy, człowiek o dużym doświadczeniu zawodowym, najlepiej jakiś emerytowany dyrektor, który mógłby nam po prostu za pieniądze Spółkę poprowadzić. Ale ta propozycja nie została przyjęta. W końcu po jednej nieprzespanej nocy spędzonej na przemyśleniach wyraziłem zgodę, nie wiedząc jeszcze, w co się pakujemy.

Ale wtedy wszystko było pierwsze.

Zobowiązania w imieniu Spółki mógł, zgodnie ze statutem, podejmować:

Dyrektor Generalny,

Dwóch członków Zarządu lub członek Zarządu i Prokurent.

Zapis ten był zresztą przyczyną nieporozumień.

Na przykład jakich?

Swego czasu Spółka zaciągnęła kredyt w jednym z banków spółdzielczych. Wniosek Spółki został pozytywnie rozpatrzony przez bank i bank przygotował umowę kredytową. Na dzień podpisania umowy zostałem ściągnięty z miejsca odległego o 400 km od banku. Po przybyciu na miejsce dyrektor banku pyta, a gdzie dwóch członków Zarządu? Odpowiadam, że nie jest to konieczne. Dyrektor banku, jak to, przecież wyraźnie jest napisane w waszym statucie, że a) dyrektor generalny, b) dwóch członków Zarządu. Dyrektor banku zinterpretował zapisy punktów a) i b) łącznie. Nie doszło wtedy do podpisania umowy kredytowej. Tego samego dnia musiałem ponownie przebyć 400 km. Kredyt nie został wtedy udzielony.

Wspomniał Pan o niemożności obrotu akcjami na rynku publicznym. W jaki sposób zatem dochodziło do emisji i sprzedaży kolejnych pakietów akcji?

Tak, był to bardzo ostry zakaz. Wydawać by się mogło, że jest oczywisty, bowiem i tak wtedy nie istniał publiczny rynek akcji. Zachodziła jednak wtedy obawa, ze to my możemy ten rynek zorganizować. Stąd prawdopodobnie ten zakaz. W tej sytuacji utworzyliśmy wewnętrzny rynek akcji. Powołaliśmy Biuro Obrotu Akcjami i opracowaliśmy Regulamin Obrotu Akcjami. Była to pierwsza w Polsce powojennej giełda, na której dokonywało się zakupów i sprzedaży papierów wartościowych w postaci akcji materialnych Spółki Flamal.

W Biurze Obrotu Akcjami zakupów dokonywali akcjonariusze Spółki i ich znajomi. Ogólna liczba akcjonariuszy Spółki wzrosła do 162 osób, a liczba akcji – do 1000. Tyle można było wtedy w Polsce zrobić.

Akcjonariusze kupując akcje oczekiwali, że Spółka będzie im wypłacała dywidendy.

Tak, akcjonariusze począwszy od trzeciego roku działalności Spółki mieli regularnie wypłacane dywidendy. Ale nasi akcjonariusze byli wspaniali – dywidendy przeznaczali regularnie na zakup przyszłych akcji. Tak więc kapitał akcyjny stale się powiększał i miał zresztą pokrycie w majątku Spółki. Natomiast w pierwszych trzech latach, kiedy to nie wolno nam było wypłacać dywidend, należności regulowaliśmy w inny sposób. Mianowicie do wszystkich akcjonariuszy wysłaliśmy umowę zlecenia z prośbą o odpłatne przedstawienie własnej wizji Spółki. Za nadesłane materiały zapłaciliśmy kwotę równoważną dywidendzie. W drugim roku łączna kwota dywidend była dwukrotnie wyższa niż w pierwszym. Wtedy poprosiliśmy akcjonariuszy o przedstawienie propozycji własnego programu, który Spółka mogłaby razem z akcjonariuszami realizować. Tak więc po raz pierwszy w historii Polski powojennej, jeszcze w PRL-u, doszło do wypłaty kwot pieniędzy nie z tytułu pracy, a z tytułu posiadania. Ten dzień można uznać za początek kapitalizmu w Polsce.

Jakie było pierwsze zadanie Spółki?

Pierwszym zadaniem Spółki było uzyskanie zwolnienia z podatku dochodowego i wyjaśnienie pozycji Spółki w urzędach. Obserwując sytuację na rynku bardzo szybko zorientowaliśmy się, że jesteśmy w niekorzystnej sytuacji wobec firm polonijnych, które wtedy ustawowo były zwolnione z podatku dochodowego na okres trzech lat. Ten przepis nie dotyczył rdzennie polskich firm. W tej sytuacji trudno było mówić o równym starcie. Zwolnienie z podatku było konieczne. Udaliśmy się więc z Panem Prokurentem do Wydziału Podatków Bezpośrednich Ministerstwa Finansów. Przyjęła nas młoda osoba Pani Naczelnik Wydziału, której przedstawiliśmy nasz problem. Pani Naczelnik poprosiła o przedstawienie programu działania Spółki. Otóż prezentacja tegoż programu zajęła nam 3 godziny.

Pani Naczelnik robiła w tym czasie notatki. Na koniec powiedziałem – proszę nie notować – jutro przyniesiemy napisany wniosek ze starannie przygotowanym uzasadnieniem programowym. Pani Naczelnik powiedziała jednak, że nie jest to konieczne. Mieliśmy czekać na decyzję. Po kilku dniach byliśmy poproszeni o krótką rozmowę z ówczesnym wiceministrem finansów, po czym po kilku dniach otrzymaliśmy decyzję o zwolnieniu z podatku dochodowego na trzy lata na podstawie indywidualnej decyzji ministra finansów pod warunkiem, że cały wypracowany zysk przeznaczymy na inwestycje, pod groźbą zapłaty podatku wstecz.

Czuliśmy się uradowani. Po raz pierwszy wtedy spotkaliśmy urzędników państwowych o wysokiej kulturze osobistej i o wysokich kompetencjach, nie dlatego, że udzielili nam zgody na zwolnienie z podatku, tylko dlatego, że podjęli z nami ciężar ciężkiej trzygodzinnej merytorycznej rozmowy dotyczącej planu rozwoju firmy i spłaty kredytu. Czuliśmy się nareszcie jak obywatele, którym po prostu Państwo ufa.

Z tej decyzji cieszyliśmy się półtora roku.

A potem?

Poczuliśmy, że wpadliśmy w pułapkę. Zakupiony sprzęt, maszyny i urządzenia wymagały dodatkowych nakładów finansowych na ich uruchomienie. Zakład Produkcji Metalowej, do którego zakupiono park maszynowy złożony z 43 maszyn, wymagał zatrudnienia dużej liczby pracowników i zakupu dużej ilości stali. Dalej - trzy czteroczynnościowe wysokowydajne maszyny stolarskie wymagały zakupu dużej ilości drewna itd. Nie starczało na to funduszy obrotowych. Zaczynało też brakować pieniędzy na amortyzację i realizację warunków zwolnienia podatkowego. Istnienie firmy zostało zagrożone. W tej sytuacji zmieniliśmy system zarządzania firmą.

W końcu trzeciego roku działalności firmy opanowaliśmy sytuację. Kontrola przeprowadzona na koniec okresu zwolnienia przez pracowników Ministerstwa Finansów stwierdziła bezbłędny sposób wykorzystania okresu zwolnienia podatkowego i pełną realizację warunków tego zwolnienia. Nie musieliśmy płacić podatków wstecz.

Na czym polegał ten nowy system zarządzania firmą?

Był to specyficzny dla Flamalu system zarządzania. Nie wiem, czy tego uczą teraz na teoretycznych kursach zarządzania.

Jak to wyglądało w innych urzędach?

Różnie. W jednym z nich musieliśmy przedstawić pełną listę akcjonariuszy z podaniem telefonów prywatnych i służbowych, adresów zamieszkania i miejsc pracy. Następnie musieliśmy zaznaczyć, którzy z akcjonariuszy są zatrudnieni w Spółce, po czym musieliśmy wyjaśnić, dlaczego jedni pracują w Spółce a inni nie. Trudno wtedy było wyjaśnić, że oprócz stosunków pracy mamy do czynienia w Spółce ze stosunkami własnościowymi.

Kłopot z tym miały również banki. Zresztą banki w ogóle wtedy nie mogły nam udzielić kredytu.

Dlaczego?

Dotarliśmy do wewnętrznych instrukcji bankowych. Było tam jasno napisane, że banki udzielają kredyty chłopom, chłoporobotnikom, robotnikom i spółkom z ograniczoną odpowiedzialnością. Nie było w tej wyliczance spółek akcyjnych, ani innych spółek prawa handlowego. Możliwość zaciągania przez nas kredytów pojawiła się dopiero wtedy, kiedy doprowadziliśmy do nowelizacji jednej z ustaw. Ale i tak wówczas bank nie przyjmował papierów wartościowych jako zabezpieczenia kredytu.

Mimo wszystko w bankach poszło nam stosunkowo gładko. Gorzej było w urzędach stopnia wojewódzkiego.

Na czym to polegało?

W owych czasach rozpoczęcie działalności mogło nastąpić dopiero po uzyskaniu zezwolenia wydanego w trybie decyzji administracyjnej przez miejski lub wojewódzki Wydział Drobnej Wytwórczości, Handlu i Usług. Na każdy rodzaj działalności uzyskiwało się odrębne zezwolenie. Do każdego rodzaju działalności należało wtedy przedstawić dokumenty fachowca z danej dziedziny - tzw. Zastępcy Osoby Prawnej, nie tak, jak to jest dzisiaj. Najpierw ubiegaliśmy się o wydanie zezwolenia na prowadzenie działalności gospodarczej w miejscu siedziby Spółki w Warszawie – bezskutecznie. Zabiegi o wydanie zezwolenia trwały kilka miesięcy, mimo że nauczeni doświadczeniem wręczaliśmy urzędnikom razem z naszym wnioskiem kserokopię Kodeksu Handlowego Allerhandta. Po kilku miesiącach bezskutecznych starań zrezygnowaliśmy z ubiegania się o decyzję w Warszawie.

Jak w takim razie doszło do wydania pierwszej decyzji – zezwolenia na prowadzenie działalności gospodarczej i gdzie?

Doszło do tego w Kielcach. Tym razem jednak zmieniliśmy taktykę postępowania. Najpierw przyjechaliśmy do Wydziału Drobnej Wytwórczości, Handlu i Usług Wojewódzkiej Rady Narodowej, złożyliśmy kserokopię Kodeksu Handlowego i przedstawiliśmy program działania spółki na terenie województwa.

Został on przyjęty, ale pod następującymi warunkami:

- opracujemy program działania spółki na terenie województwa,

- przedstawiamy ten program na posiedzeniach wszystkich komisji Wojewódzkiej Rady Narodowej – komisji tych było 9, każda z nich miała zaopiniować wniosek.

W konsekwencji uzyskaliśmy osiem pozytywnych opinii i jedną negatywną. Pierwsza zatem w Polsce Ludowej spółka akcyjna osób fizycznych uzyskała pierwsze zezwolenie na prowadzenie działalności gospodarczej. Warto zauważyć, że w wydanie zezwolenia zaangażowany był cały urząd wojewódzki.

Czy potem poszło już łatwiej?

Tak. Powstał precedens. Przy zakładaniu dalszych oddziałów okazywaliśmy dokument uzyskany w Kielcach. I tak powstawały kolejne oddziały. W sumie zostało utworzonych 15 oddziałów spółki – w tym Biuro Handlu Zagranicznego. Rocznie powstawały średnio cztery nowe oddziały. Nie miały one osobowości prawnej.

Mówił Pan o rejestracji oddziałów. Ale przecież każdy oddział musiał podjąć działalność gospodarczą.

I podejmował. Zarząd nie prowadził takiej działalności.

To tak, jakbyście co kwartał uruchamiali nową firmę.

Dokładnie tak. Oddziały lokalnie płaciły podatek obrotowy i dochodowy.

To z czego utrzymywał się zarząd?

Sprawa jest bardziej złożona i dotyczy nie tylko pokrycia kosztów działalności zarządu, ale pewnych istotnych mechanizmów funkcjonowania spółki.

Rachunki bankowe dla oddziałów były otwierane przez zarząd. Drogą wewnętrznych zarządzeń Dyrektora Generalnego każdy oddział został zobowiązany do dokonywania wpłat na konto zarządu 5% od każdej faktury. Początkowo oddziały odprowadzały odpowiednie kwoty na konto zarządu w cyklach miesięcznych zbiorczo od sumy faktur wystawionych w danym miesiącu. Później daliśmy stałą dyspozycję do wszystkich banków i banki 5% od każdej wpłaty dokonywanej na konta oddziałów przekazywały automatycznie na konto zarządu.

Zyski wypracowane w oddziałach były własnością osoby prawnej reprezentowanej przez zarząd. Na drodze wewnętrznych ustaleń 65% zysków pozostawało w oddziałach i było w gestii dyrektora oddziału po zatwierdzeniu przez zarząd programu inwestycyjnego, a 35% tych zysków pozostawało w gestii zarządu. Tak więc, po pewnym czasie, zarząd zaczął pełnić w firmie rolę wewnętrznego banku, który programował i finansował jej rozwój.

Działaliście więc jak holding?

Tak, ale ten holding powstał w sposób samoistny. Docelowo FLAMAL miał być spółką akcyjną spółek z ograniczoną odpowiedzialnością. Opracowaliśmy wzorcową umowę holdingową. Być może była ona pierwszą umowę holdingową w PRL. Do organizacji prawdziwego holdingu jednak nie doszło. A szkoda, bo restrukturyzacja firmy była bardzo potrzebna.

Dlaczego?’

Chodzi o mechanizm zarządzania spontanicznie zorganizowaną i skomplikowaną strukturą gospodarczą. FLAMAL S.A., który miał 15 oddziałów. W każdym oddziale należało być raz w miesiącu, 850 osób zatrudnionych w szczycie. Oprócz struktur terenowych FLAMAL S.A. miał rozbudowane struktury branżowe: 4 zakłady produkcji elektronicznej, biura projektowe i konsultingowe, zakłady budowlane, zakłady mechaniczne, zakłady produkcji w drewnie, produkcji chemicznej itd. Nie wiadomo było, czy lepiej było zarządzać firmą poprzez struktury terenowe, czy też branżowe. Poza tym zaczynały się pojawiać powiązania poziome pomiędzy oddziałami. Jedne oddziały specjalistyczne świadczyły usługi na rzecz innych oddziałów i wystawiały sobie wzajemnie faktury bez naliczania podatku obrotowego. Ponadto sprawa odpowiedzialności. Praktycznie jednoosobowa odpowiedzialność, przy tak skomplikowanej i o wysokich obrotach firmie, była czynnikiem niezwykle stresującym. Holding był potrzebny.

Wspomniał Pan, że oddział kielecki przydał się miastu. W jakim sensie?

Oddział wykonywał usługi budowlane na rzecz instytucji miejskich i wojewódzkich. Najpierw była to naprawa poręczy klatki schodowej w szkole, później postawienie kilku ścianek działowych, potem naprawa dachu. Naprawa dachu związana była z zaliczką 2,4 mln zł. Inwestor mógł wypłacić zaliczkę dopiero wtedy, gdy firma wejdzie na plac budowy. Kupiliśmy więc linę, wiadro, drabinę i szczotkę oraz trochę lepiku. Weszliśmy na dach. Inwestor zobaczył, że firma „weszła na plac budowy” i wypłacił zaliczkę. W ten sposób oddział zdobył pierwsze pieniądze. Potem dyrekcja przeszła na marketingowe zarządzanie oddziałem.

Wtedy?

Tak. Pojęcie „marketingu” było wtedy prawie nieznane, a sam marketing był raczej sztuką niż wiedzą. Otóż po wykonaniu pierwszej, większej usługi budowlanej na rzecz dużej jednostki gospodarki uspołecznionej – przedsiębiorstwa państwowego – dyrekcja oddziału wystosowała list do inwestora, w którym po wnikliwej analizie kosztów wykonanej pracy stwierdziła, że wstępnie kalkulowane koszty były o 20 mln zł większe niż rzeczywiste. W związku z tym FLAMAL zwraca inwestorowi kwotę 20 mln zł. I zwrócił. Co się wtedy działo! Znów po raz pierwszy chyba, zarówno w historii socjalizmu, jak i kapitalizmu w Polsce, firma prywatna zwróciła z własnej woli nieoczekiwanie firmie państwowej pieniądze. Sprawa była komentowana w gremiach politycznych, urzędowych i samorządowych szczebla miejskiego i wojewódzkiego.

Jaki był efekt tej akcji marketingowej?

W ciągu dwóch tygodni oddział pozyskał portfel zamówień na najbliższe dwa lata. Wtedy, w 1984 roku, wykonawstwo usług budowlanych łączyło się z wypłacaniem zaliczek. Poza tym łatwiej dochodziło już do rejestracji następnych oddziałów.

W jaki sposób następował rozwój gospodarczy firmy w innych branżach z takim kapitałem?

Ma Pan zapewne na myśli kapitał pieniężny. Tak, tego kapitału nie było. Ale dysponowaliśmy wtedy kapitałem intelektualnym. Wtedy miał on swoją cenę. Jak to odbywało się w innych branżach, mogę przedstawić na przykładzie najbliższej mi branży elektronicznej. Opracowaliśmy prototyp prostownika o napięciu ładowania 24 V, np. dla kombajnów i samochodów ciężarowych, o napięciu 12 V, np. dla traktorów, i o napięciu ładowania 6 V, np. dla trabanta. Prostownik był przeznaczony nie dla użytkowników prywatnych, ale dla kółek rolniczych, baz transportowych, POM-ów, warsztatów samochodowych, gospodarstw wiejskich itd. Takiego urządzenia na rynku nie było. Prostownik został opatentowany na Politechnice Warszawskiej. Sami opłaciliśmy badania prototypu w Biurze Badawczym ds Jakości i uzyskaliśmy niezbędne dokumenty dopuszczające wyrób do obrotu, certyfikaty jakości i znak bezpieczeństwa wyrobu oraz zamówienia.

Sytuacja była więc taka: mieliśmy rejestr sądowy spółki, mieliśmy pierwsze zezwolenie na działalność gospodarczą, nie mieliśmy pieniędzy, nie mieliśmy biura, mieliśmy prototyp wyrobu dopuszczonego do obrotu, mieliśmy zamówienia, nie mieliśmy gdzie wykonać prostowników, nie mieliśmy ustanowionego obiegu dokumentów w firmie, mieliśmy w firmie tylko jeden samochód, jeszcze wtedy nie mieliśmy nawet telefonów w domach.

Wziąłem wtedy prostownik i dokumenty i udałem się do firmy pośrednictwa handlowego. Tam przedstawiliśmy się jako przedstawiciele dużej firmy producenckiej, która nie zamierza rozwijać własnego oddziału handlowego i dlatego chce skorzystać z usług firmy pośrednictwa handlowego w zakresie zakupu elementów i podzespołów potrzebnych do produkcji prostowników. Ustaliliśmy marżę w wysokości 18%, po czym padło pytanie, czy moglibyśmy również za pośrednictwem tej firmy sprzedawać wyprodukowane wyroby. Ustaliliśmy marżę w tym przypadku na 7,5%. Podpisaliśmy stosowne umowy. Do firmy zaczęły napływać zamówione elementy i podzespoły. W wynajętym garażu montowaliśmy z nich szybko prostowniki i zanim firma pośrednicząca zdążyła nas obciążyć fakturą za elementy, wstawialiśmy do niej gotowe wyroby z naszą fakturą. Kompensując wzajemne rozliczenia zawsze „wychodziliśmy na plus”. Tak więc, nie mając pieniędzy, rozwinęliśmy produkcję na wielką skalę, posypały się setki dalszych zamówień i to w taki sposób, że zewnętrzne w stosunku do nas firmy miały wobec nas zobowiązania finansowe. To były pierwsze pieniądze w spółce. Poza tym każdy dyrektor oddziału rozwijał własny zakres działań rzeczowych i marketingowych.

Ile zatem wyrobów wytwarzał FLAMAL S.A.?

Lista wyrobów produkowanych przez FLAMAL S.A. obejmowała kilkadziesiąt pozycji. W każdym przypadku były to wyroby oryginalne, dotychczas nieznane na rynku. To my kreowaliśmy potrzeby rynkowe, które potem zaspokajaliśmy. Nie zajmowaliśmy się prymitywnym bieganiem za zleceniami. To my jako pierwsi sprowadzaliśmy z Hongkongu tzw. CB-radio, jako pierwsi uruchomiliśmy produkcję świetlnych, cyfrowych i dźwiękowych sygnalizatorów instalowanych przy okienkach bankowych itd. Warto też wspomnieć o tym, że na podstawie naszych projektów uruchomiona została w Polsce produkcja urządzeń rozruchowych do lokomotyw spalinowych, co miało znaczenie strategiczne dla kraju. Wtedy to, chyba po raz pierwszy w kraju, ukazała się w telewizji publicznej reklama tego wyrobu.

W jakich zatem podstawowych branżach FLAMAL prowadził działalność gospodarczą?

Niewątpliwie największą ze względu na poziom obrotów branżą była branża budowlana. Eksport usług budowlanych do RFN przynosił firmie około 50% zysków. Poza tym Zarząd WTTP FLAMAL S.A. podpisał z ówczesnym prezesem PKO BP umowę na budowę 34 nowych obiektów bankowych. Na podstawie tej umowy wiodącej oddziały firmy zawarły kilkadziesiąt umów z dyrekcjami oddziałów wojewódzkich PKO BP. FLAMAL S.A. realizował dla PKO BP równolegle i jednocześnie budowę tych 34 obiektów bankowych w całej Polsce.

Inne silne branże to branża elektroniczna, konsulting, branża mechaniczna i chemiczna.

Jak radziliście sobie z konkurencją?

FLAMAL nie miał konkurencji. Wszystkie produkty wytwarzane przez FLAMAL nie miały odpowiedników wśród produktów innych firm. Na rynku produktów, niezależnie od branży, poruszaliśmy się swobodnie. W dziedzinie budownictwa mieliśmy opinię firmy solidnej, uczciwej, nie zawyżającej cen i fachowej. Nie mieliśmy kłopotów z pozyskiwaniem nowych zamówień. Zresztą referencje mówiły same za siebie. Poziom obrotów plasował firmę wśród innych średniej wielkości. Była ona jednak największą firmą prywatną w Polsce. Chociaż nie to było najważniejsze. Najważniejszy był fakt, że z podejrzanej firmy prywatnej wyrośliśmy na firmę o ugruntowanej pozycji na rynku i renomie, powiązanej licznymi umowami z jednostkami gospodarki uspołecznionej, obecnej na międzynarodowym rynku pracy, cieszącej się zaufaniem klientów, fachowej i rzetelnej oraz stabilnej. Po prostu staliśmy się firmą w sensie kodeksowym.

Jak doszło do podpisania pierwszego kontraktu na usługi budowlane w RFN?

Nawiązaliśmy kontakt z doświadczonym pracownikiem handlu zagranicznego. Pojechaliśmy razem do RFN. Po kilku dniach wróciliśmy z podpisanym kontraktem.

Budziliśmy w Niemczech duże zainteresowanie. Jako spółka akcyjna i firma prywatna wydawaliśmy się dobrym partnerem dla prywatnych firm niemieckich. Mając wcześniej uzyskaną licencję na handel zagraniczny i podpisany kontrakt, uzyskaliśmy pozwolenie dewizowe i wolno nam było założyć konto dewizowe.

Jak udawało się utrzymać dyscyplinę pracy w tak dużej firmie?

W ogóle nie wprowadziliśmy dyscypliny. Była to przecież nasza firma. Powstało coś fantastycznego - wykształciła się samodyscyplina. Nie było listy obecności, nie było ustalonych godzin pracy, każdy pracował tyle, ile wymagały tego sprawy. Patrząc od tej strony, to firma była bardziej podobna do modnych wtedy na Zachodzie parków technologicznych, niż do regularnej firmy produkcyjnej.

Kto pisał wam umowy? Firma zatrudniała chyba wielu prawników?

Firma nie zatrudniała prawników. Umowy pisaliśmy sami, korzystając sporadycznie z usług prawnych. Po kilku latach zatrudniliśmy prawnika na pół etatu.

Czy w strukturach firmy działały jakieś organizacje społeczno - polityczne?

W jednym z oddziałów funkcjonowała podstawowa organizacja partyjna (POP PZPR) i z tego, co wiem, jej przedstawiciele brali udział w pracach egzekutywy miejskiej i chyba wojewódzkiej. Tak więc FLAMAL S.A. był pierwszym przypadkiem firmy prywatnej w PRL, w której działały struktury organizacyjne PZPR.

Jaka była rola organizacji partyjnej w takiej firmie?

Zadaniem komórki partyjnej było nie dopuścić do powstania związków zawodowych.

Jak wyglądał system zarządzania w praktyce taką firmą?

FLAMAL S.A. miał rozbudowane struktury terenowe i branżowe. Oddziały miały ograniczoną osobowość prawną. Odpowiedzialność za los firmy i niepowodzenia oddziałów spoczywała na zarządzie. Zarządzanie taką firmą od strony merytorycznej i prawnej było naprawdę trudne. W ogóle jest to temat sam w sobie bardzo złożony. Dlatego tutaj skupię się tylko na pewnych niepowtarzalnych cechach naszego systemu zarządzania. Zaczęło się nieciekawie - mieliśmy w ręku zezwolenie i zamówienia, nie mieliśmy biura ani pieniędzy. Tymczasem powołaliśmy się już na stanowiska dyrektorów. Zorganizowaliśmy więc pierwsze kolegium dyrektorów, na którym ktoś, kto się na tym znał, przeszkolił nas w zakresie zawierania umów zleceń i rozliczeń delegacji. Dyrektor generalny w ciągu dwóch miesięcy serią kilkudziesięciu zarządzeń ustanowił jednolity obieg dokumentów w całej firmie, w tym pomiędzy oddziałami i zarządem i odwrotnie. Być może wiele z tego, co robiliśmy, było wyważaniem otwartych drzwi, ale kierowaliśmy się tylko logiką i intuicją. Wiele jednak z naszych pomysłów nosi niepowtarzalne piętno FLAMALU.

Głównym zadaniem kolegiów było podsumowywanie sprawozdań za ubiegły kwartał i analiza planów oddziałów i całej spółki na kwartały następne. Cała roczna sprawozdawczość oddziału i elementy planistyczne w ujęciu kwartalnym mieściły się na jednej kartce papieru formatu A4.

Poza tematami sprawozdawczo - planistycznymi każde kolegium miało swój motyw przewodni. Np. były to: plan kont spółki, bezpieczeństwo i higiena pracy i inne. Do referowania tych zagadnień zapraszaliśmy najlepszych specjalistów z całej Polski.

Formuła kolegiów dyrektorów nie wynikała ze statusu spółki i była formą uspołecznienia procesu zarządzania. Czuliśmy się jak w rodzinie, a komfort psychiczny pracy w firmie był niezwykle wysoki.

Na miejsca organizacji naszych kolegiów wybieraliśmy sobie najpiękniejsze zakątki Polski, np. zamek w Łagowie, czy w Chęcinach. Jednym z elementów systemu zarządzania był system płac dla kierownictwa spółki i oddziałów. Ten system płac wolno nam było ustalać samodzielnie. Kolegium dyrektorów, poproszone o skonstruowanie systemu płac, po całonocnej burzliwej dyskusji przedstawiło wersję systemu, która zaskoczyła również zarząd. Otóż dyrektorzy postanowili, że podstawowa pensja dyrektora będzie równa minimum socjalnemu, natomiast poziom wynagrodzenia dodatkowego miał być uzależniony od wypracowanych zysków netto. Warto zauważyć, że zysk netto nie był prostą pochodną zysku do opodatkowania, gdyż uzależniony był on od wykorzystania przez dyrektora systemu ustawowych zwolnień i ulg podatkowych. System taki przyjęto dlatego, że zadaniem dyrektorów było osiągnięcie z danego poziomu obrotów jak największego zysku. Dla pracowników niższego szczebla zarządzania wynagrodzenie podstawowe było wyższe (!), a składnik wynagrodzenia dodatkowego uzależniony był od wysokości osiągniętych obrotów. Ta grupa pracowników odpowiedzialna była za obroty w firmie, nie musiała troszczyć się o zyski.

Czy wszystko szło tak dobrze i nie było sytuacji naprawdę trudnych?

Oczywiście, że były, i to nie mało. Kiedyś w jednym z oddziałów zabrakło pieniędzy na wynagrodzenia dla pracowników fizycznych. Wtedy było to wprost niewyobrażalne, aby firma prywatna nie wypłaciła na czas wynagrodzenia pracownikom. Poprosiliśmy pracowników o 4 godziny zwłoki. W tym czasie każdy z nas udał się - jeden do rodziny, drugi do znajomych, trzeci do banku. Po czterech godzinach pracownicy otrzymali należne im wynagrodzenie.

Innym razem przedstawiciel oddziału udał się do Banku Spółdzielczego, w którym oddział miał konto, aby pobrać gotówkę na płace, kiedy okazało się, że zasoby pieniężne banku były mniejsze niż fundusz płac oddziału.

Były też momenty bardzo „gorące”. Jeden z oddziałów rozbudował się do bardzo dużej jednostki gospodarczej. Zatrudniał 320 pracowników i prowadził jednocześnie 16 budów. Połowa zysków firmy pochodziła z tego oddziału. Postanowiliśmy wtedy ograniczyć rozwój tego oddziału i wydatnie go zmniejszyć. Ewentualny upadek tego oddziału pociągnąłby za sobą upadek całej firmy. Nie umieliśmy wtedy naukowo nazwać tego zjawiska, ale w okresie największego rozwoju oddziału dostrzegaliśmy już zagrożenia.

Dyrektor oddziału był wtedy „na fali” - duże zyski, dalszy planowany rozwój, a my zażądaliśmy od dyrektora redukcji oddziału o 50%, wycofania się z budów, scedowania zawartych już umów itp. Dyrektor nie chciał się na to zgodzić i złożył wymówienie. Na pierwszym miejscu stawialiśmy bowiem wymóg bezpieczeństwa, a raczej bezpiecznego i zrównoważonego rozwoju, bezpieczeństwa kapitałowego akcjonariuszy, przed wymogiem rozwoju za wszelką cenę.

Czy działalność WTTP FLAMAL S.A. ograniczała się tylko do handlu, świadczenia usług, produkcji i sprzedaży?

Działalność spółki polegała głównie na realizacji zadań statutowych, ale z inicjatywy FLAMALU podejmowane też były inne działania, wykraczające poza sferę bezpośredniej działalności gospodarczej.

Z inspiracji FLAMALU powstała w Warszawie Spółdzielnia Budowlano-Mieszkaniowa INDOM - od „innowacyjny dom”. Spółdzielnia INDOM miała budować energo- i materiałooszczędne domy w technologii zaproponowanej przez oddział białostocki. Powołana ona była głównie dla akcjonariuszy i ich rodzin. Był to pierwszy w Polsce przypadek powołania spółdzielni mieszkaniowej przez firmę prywatną.

FLAMAL S.A. regularnie uczestniczył jako wystawca w Międzynarodowych Targach Poznańskich i Międzynarodowych Targach Drobnej Wytwórczości i Rzemiosła.

Po pewnym czasie zauważyliśmy, że FLAMAL wypełnia w całości nasze życie nie tylko zawodowe, ale również rodzinne. Zarząd kupował wtedy bilety do teatru dla pracowników i ich rodzin.

To jeszcze nie wszystkie nasze inicjatywy. W ciągu paru lat wykształciła się kadra wspaniałych ludzi – menedżerów. Pierwsza kadra polskich menedżerów była obdarowana przez los i własną ciężką pracę czymś niezwykłym w tamtych czasach – praktycznym doświadczeniem. Wydawało nam się, że pozytywny przykład FLAMALU można powielać i na tym oprzeć przyszły pomyślny rozwój naszego kraju. Uważaliśmy, że należy poszerzyć klasę polskich menedżerów, zanim wchłonie nas kapitał zachodni i zanim staniemy się tylko wyrobnikami na rzecz innych we własnym kraju. Na wniosek Ryszarda, Dyrektora naszego oddziału „Centralne Laboratorium Badawczo-Rozwojowe”, przystąpiliśmy do organizowania pierwszej w Polsce Szkoły Biznesu. Stworzyliśmy zarys programu. Program, oprócz oczywistych zagadnień merytorycznych, obejmował również takie zagadnienia, jak: sztuka i kultura prowadzenia dialogu, sztuka argumentacji i przekonywania, sztuka relaksu, higiena pracy umysłowej itd. Byliśmy już nawet po pierwszych uzgodnieniach z kadrą profesorską z SGPiS-u na temat programu szkolenia.

Wspomniał Pan na początku o działalności firmy w zakresie ekologii.

Pierwszą umową, którą podpisałem jako Dyrektor Generalny FLAMALU S.A., była umowa licencyjna dająca FLAMALOWI prawo do produkcji i stosowania preparatów mikrobiologicznych. Były to zupełnie nowe produkty polskie służące ekologii. Przy użyciu tego preparatu FLAMAL, jako pierwszy w Polsce, wspomagał procesy oczyszczania ścieków w kilkudziesięciu oczyszczalniach w całej Polsce, jak również oczyszczał doły zrzutowe z zanieczyszczeń. Preparat spisywał się znakomicie. Wyniki badań potwierdziły, że był bardziej skuteczny niż odpowiednik francuski. Nagradzany też był na wielu targach.

Co, Pana zdaniem, było najbardziej cennego w Wielobranżowym Towarzystwie Techniczno - Produkcyjnym FLAMAL S.A.?

Najbardziej cennym elementem zjawiska FLAMAL S.A. byli niewątpliwie ludzie. To im FLAMAL zawdzięcza sukces. Dzięki ich pomysłowości, intuicji, inwencji i autentycznej kreatywności FLAMAL nabierał rozpędu technologicznego i gospodarczego. To oni, postępując w każdym przypadku ze starannością kupca rejestrowego, stworzyli wizerunek firmy przyjaznej dla społeczeństwa i innych firm. Ukształtowany przez kolegów i koleżanki wizerunek firmy uważany był przez nas za coś bardzo wartościowego.

Innym elementem, który decydował o istocie zjawiska FLAMAL, była ta część statutu, która - mówiąc o zakresie działania spółki - stwierdzała w pierwszych słowach „...wdrażanie nowych technik i technologii...”. Nie był to dla prywatnej i początkującej firmy łatwy zapis. No, ale gdyby nie ludzie... Realizacja tego zapisu właśnie zobowiązała nas do utworzenia w firmie funduszu rozwoju, z którego byliśmy rozliczani na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy. To właśnie ten zapis umożliwił nam bezkonkurencyjny sposób działania na rynku. Również dzięki temu zapisowi FLAMAL mógł wypełniać swoją społeczną rolę.

Cenne były również kontakty międzynarodowe, jakie pozyskała spółka. Odwiedzili nas przedstawiciele francuskiej grupy kapitałowej ORGATEL, której częścią jest działająca obecnie na rynku polskim firma ALCATEL. Mieliśmy również spotkania z przedstawicielami Międzynarodowego Funduszu Walutowego.

Należy też tutaj wspomnieć o bezimiennych bohaterkach tamtych czasów - naszych żonach. One pierwsze zrozumiały sens naszej walki o godność, o możliwość niezależnego myślenia i samorealizacji, o zaistnienie. One też pierwsze przeżywały z nami radość tworzenia. Godząc się wtedy na niezwykle stresujące warunki życia, zwłaszcza życia rodzinnego, stwarzały jednocześnie warunki do budowania naszej firmy. Należą im się za to słowa największego uznania.

Co spółka robi obecnie?

Spółka istnieje, ale nie prowadzi działalności gospodarczej.

Czy to oznacza, że spółka FLAMAL S.A. upadła?

Może nie tyle upadła, co została rozmontowana. W okresie transformacji ustrojowej nie mieliśmy warunków do działania.

Jak pan sądzi, dlaczego?

Nie wiem. Może przewidziany był inny model prywatyzacji.

Dziękuję za rozmowę. Rozmawiał : Krzysztof Mering

Życie Warszawy Nr 139

16 czerwca 1988 r.

Mistrz Techniki Warszawa 1988

Powtórka z sukcesu

Można śmiało powiedzieć, że tradycji stało się zadość. Pracownicy jednego z zespołów badawczych Instytutu Elektrotechniki Teoretycznej i Miernictwa Elektrycznego Politechniki Warszawskiej po raz trzeci wpisali się na listę laureatów konkursu „Mistrz Techniki Warszawy”. Ta tradycja polega na tym, że sukces przychodzi co dwa lata. Jest to regularność, z jaką powstają takie opracowania, jak uniwersalny miernik galwanizerski MK-1.

Gdyby nie jaskrawy, czerwony, zresztą zupełnie przypadkowy kolor obudowy, można by sądzić, że przed autorami MK-1: prof. dr hab. inż. Augustynem Ch., dr inż. Andrzejem K. i dr inż. Andrzejem M., leży ... zwykły licznik zużycia energii elektrycznej. Zagadka zostaje jednak szybko rozwiązana. Po prostu wykorzystano typową obudowę, aby nie wymyślać nowej, wymagającej specjalnego uruchomienia produkcji, co jest i kosztowne, i kłopotliwe, zwłaszcza, że miernik ten nie będzie wytwarzany w dużych seriach.

W niewielkim wnętrzu kryją się typowe - można powiedzieć elementy: 8 układów scalonych, 10 tranzystorów, 33 rezystory, 16 kondensatorów, 3 mostki diodowe, 7 diod, po 2 transformatory i potencjometry, jeden transoptor. Żaden z tych podzespołów nie ma zagranicznego rodowodu. Cały ten wsad jest polski, a jakie to ma znaczenie w obecnych czasach, nikogo przekonywać chyba nie trzeba.

Z owych kilkudziesięciu części ten trzyosobowy zespół naukowców z Politechniki zbudował miernik, który - jak już dziś na pewno wiadomo - bardzo się przyda w gospodarce ze względu na pomoc w racjonalnym, oszczędnym wykorzystaniu energii elektrycznej, surowców i materiałów. Oczywiście uwolni wiele zakładów od wydawania drogocennych dewiz na zakup podobnych urządzeń i to wcale nie lepszych.

Otóż w „Hefrze”, jednym z przedsiębiorstw Kombinatu „Polsrebro”, stosowano zachodnioniemiecki miernik określający masę nakładanego srebra na wyroby. Rzecz jednak w tym, że podawał informację z błędem 20 proc. zarówno na plus, jak i na minus. Jak w tej sytuacji można było prowadzić dokładne rozliczenie z zużycia drogocennych materiałów? „Hefra” miała jednak to szczęście, że pracował w niej inż. Andrzej U., absolwent Politechniki, który wyszedł spod ręki prof. Augustyna Ch., i który wiedział, czym się zajmuje zespół pracujący pod kierownictwem profesora. Zatelefonował, przedstawił problem, otrzymał zapewnienie zajęcia się tematem. „Hefra” wystawiła zlecenie i wkrótce otrzymała gotowe rozwiązanie. Jakże różniące się od dotychczas stosowanego. O dokładności pomiaru dwadzieścia razy większej, co potwierdził wydający świadectwo legalizacyjne Polski Komitet Normalizacji, Miar i Jakości.

Można bez cienia przesady powiedzieć, że o powstaniu konstrukcji MK-1 zadecydował przypadek. Był i drugi, nie mniej istotny. Dr inż. Marek Pilawski, adiunkt w Instytucie Elektrotechniki Teoretycznej i Miernictwa Elektrycznego, pewnego dnia zdecydował się porzucić karierę naukową. Został dyrektorem generalnym spółki akcyjnej - Wielobranżowego Towarzystwa Techniczno - Produkcyjnego „Flamal”, z siedzibą w Warszawie, ale mającej swoje agendy w 12 różnych miastach Polski, m. in. w Kielcach, wytwarzające aparaturę pomiarową o małych gabarytach. Nie zapomniał, czym zajmują się jego koledzy na Politechnice. Zobaczył nowy przyrząd, zorientował się, że istnieje w kraju zapotrzebowanie na ten rodzaj miernika i ... wyraził chęć zakupu licencji na jego wytwarzanie.

Warto zwrócić uwagę na daty. „Flamal” rozpoczął rozmowy z IFTiME w lutym 1987 r. Już w marcu zostaje podpisana umowa licencyjna. W maju wykonano pierwszy miernik, a do końca ubiegłego roku sprzedano ich prawie sto.

To nowe urządzenie pomiarowe natychmiast zaprezentowano na Międzynarodowych Targach w Poznaniu. Wzbudziło spore zainteresowanie nie tylko wśród potencjalnych nabywców krajowych. Spółka nawiązała kontakty z kontrahentami z ZSRR, RFN, Francji i Belgii. Teraz „Flamal” uzyskał koncesję na prowadzenie własnego biura zagranicznego, a zatem wstępne ustalenia z Poznania będą się mogły przekształcić w konkretne umowy. W sytuacji, gdy lista polskich wyrobów noszących cechy nowości i nowoczesności, mających szansę eksportu, nie jest zbyt długa, każda możliwość wpisania kolejnego towaru na listę sprzedaży za granicę może tylko cieszyć. Finalizacja pierwszych eksportowych kontraktów - jak spodziewa się Dyrektor Generalny Marek Pilawski - powinna nastąpić jeszcze w tym roku. Oczywiście Towarzystwo nie zaniedbuje rynku krajowego. Na podstawie dzisiejszych danych można wnioskować, że roczne zapotrzebowanie wyniesie ok. 200 sztuk.

Charakterystyczna jest uniwersalność tego urządzenia. Przede wszystkim można je zastosować do precyzyjnej kontroli procesów galwanicznych, a zwłaszcza tych, w których używa się drogich, często importowanych materiałów, takich jak chrom, nikiel, czy wręcz szlachetnych, jak srebro, złoto, rad, pallad, platyna. MK-1 bardzo dokładnie określa masę nakładanej powłoki, a to gwarantuje wyeliminowanie niepotrzebnych strat materiałowych i dokładne rozliczenie z zużytego surowca. Połączenie miernika z sygnalizatorem dźwiękowym lub optycznym stwarza szansę wyłączenia cyklu galwanicznego w najodpowiedniejszym momencie. Nie traci się w ten sposób cennych materiałów, ale także oszczędza energię elektryczną. Można też nowy miernik włączyć do systemu automatycznego sterowania produkcją.

Inne zastosowanie, propagowane przez kielecki oddział „Flamalu”, dotyczy ładowania, formowania i rozładowywania akumulatorów. W tym przypadku zaletą urządzenia jest bardzo dokładny pomiar ładunku elektrycznego. MK-1 można wykorzystać do pomiaru czasu pracy i zużycia energii elektrycznej przez wózki akumulatorowe. Pomiary te uchronią przed zbyt długą eksploatacją akumulatorów, pokażą, kiedy należy oddać je do ładowania, a zatem nie dopuszczą do zasiarczenia płyt. Jakby tego było mało, to jedno urządzenie można wykorzystać także jako licznik poboru prądu stałego oraz w laboratoriach do określania wydajności elektrodowych dowolnych procesów elektrochemicznych.

Kiedy dwa lata temu rozmawiałem z pracownikami Instytutu Elektrotechniki Teoretycznej i Miernictwa Elektrycznego, nie ukrywali satysfakcji z uzyskanego wówczas wyróżnienia za cyfrowy analizator widma, ale już żyli nowymi opracowaniami. Jedno z nich to właśnie MK-1. Dziś sytuacja się powtarza. Cieszy kolejny sukces w konkursie „Mistrza Techniki Warszawy”, ale nie oznacza, że zespół prof. Augustyna Ch. spoczywa na laurach.

Mówi profesor: zmuszono nas do przystosowania naszego systemu pomiaru przepływu do bilansowania wód wpływających i wypływających z polderu, którym interesuje się Akademia Techniczno - Rolnicza w Bydgoszczy. Pracujemy nad drugą generacją cyfrowych analizatorów widma. Zajmujemy się też kilkoma innymi tematami, m. in. pracujemy nad cyfrowym miernikiem mocy, zestawem przetworników do pomiarów mających związek z powstawaniem i rozprzestrzenianiem się pożarów w lasach. Można więc spodziewać się dalszych zgłoszeń na konkurs. Kiedy? Oczywiście za dwa lata. Jakże by miało być inaczej?